原标题：瑞幸咖啡HRD：人才培养这件事上，我们好像不太一样

• 文 / 冉浩，瑞幸咖啡HRD
• 来源：华夏基石e洞察

我觉得在HR的“黄埔军校”分享，压力非常大。因为我们都来自民间，没有经历过“黄埔军校”的洗礼，但是我们都是在炮火中成长出来的。理论和实践会有很大的碰撞，就像咖啡和牛奶一样，也能够调和出很好的味道。这也是今天我分享的主题——做一个有温度的HR。大家都是做HR的，大家都想做到有温度，谁也没说HR是冷冰冰的。要做到有温度，还是要靠组织保障，而不是靠个人。有温度本身不代表我们给伙伴提供无限服务、无限关爱，而是要做到尊重。

从2018年1月1日在北京、上海试营业，到2019年5月17日成功登陆纳斯达克，瑞幸咖啡的成长到目前为止只走过了24个月，这个成长历程中创造了很多奇迹，18个月我们完成了IPO，创造了在美国IPO的最快记录。目前公司市值是70亿美金。目前，瑞幸成为国内最大的咖啡连锁机构，拥有4400家门店。

一个企业要发展得很快，其实最重要的就是先获得人才。很多企业经过了二十年三十年沉淀了很多优秀人才。但是瑞幸作为一个刚刚成立的企业，如何获得更多人才的青睐，是我们的当务之急。这样的一个过程中，我们的伙伴数从开业时期的1000人增长到现在的12000多人。上市之前我们迅速扩张，到处招兵买马，那时候我们打出的招聘口号叫“梦想驱动”。我就要告诉伙伴：我们做的事情很牛，超越了前人，从来没人做过。说到咖啡大家就会想到星巴克，但这是洋品牌，没有一个中国咖啡能做得今天这么红火。我们传递给伙伴信息，就是要让原来不喝咖啡的国人喝起咖啡来，原来喝速溶的现在喝现磨的。以梦想激励、梦想驱动，从而招到更多更优秀的人才。

瑞幸HR的三阶段转变：把人力当营销做

在瑞幸告诉发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变：

成立之初为了迅速支撑业务快速增长，HR管理采用传统模块化，招聘、伙伴关系、绩效，非常清晰的几条线，能够很好的满足业务迅速扩张的需求。

上市之后我们做了一些调整，变成了传统三支柱模式，HRBP，SSC和COE。

到现在又变了打法，原因很简单——很多情况下我们找不到更合适的人，不能因为找不到合适的人企业就不发展了。所以，HR内部做变革，找到更合适的发展道路。2019年8月后，HR做了相应调整，瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化，主要特征是主动营销和数字化。

首先，营销模块里面包含三块职能，一是招聘，如果用营销思路来看，招聘就是拉新用户。二是伙伴关系，增强客户黏性，也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。三是人才发展，伙伴和企业共成长，放到外部客户，就是客户和企业共成长。HR营销团队主要发挥这三块功能，方向更加聚焦。绝大部分的HR都会感觉，你招来的伙伴和你有天然的信任感，因此我们把这几块糅到一起，让伙伴感受到和HR之间没有距离，充分信任HR。

其次是服务，除了薪酬、绩效等各种事务性工作，还会有很多生活资讯类服务。我们公司是双总部，在厦门和北京都有总部，会有很多人才引进和优惠政策，HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。一件事情如果HR主动找到伙伴沟通，帮助他办，即使这个事没有办成伙伴也不会怪你；但如果伙伴主动找HR办，办成了他也不会感谢你。我们要求服务都是主动性的，任何政策出台都要主动联系伙伴，主动服务，消除伙伴和公司之间的距离感。

最后是组织优化，实现了HR数字化管理，通过数据实线人才识别达到人才。我们聚焦“领导梯队”建设，干部管理没有和人才发展放到一块，人才发展是大多数伙伴，包括专业方面技术和管理；干部培养是针对中高层干部，HR团队专门有人负责这一块，聚焦在干部选拔，培训、任用、考核四个方面，确保了整个管理梯队不断层。

瑞幸HR从数字化到智能化的未来转型

对于未来的HR转型，瑞幸会分三步做：第一步是做数字化人力，将原来简单的事务性工作系统化，在OA系统上，伙伴通过移动端查询自己的信息，完成工作所需。数字化的第一步就是去邮件化。第二步是自动化，实现事务流程系统化、自动化，确保流程能够自动送达，确保伙伴主动获得信息，而不是被动接受信息。第三步要实现人工智能，根据伙伴过往的背景数据分析，以及企业内部对人才发展的需求，从入职当天起就对这个人做出明确的职业规划，包括很多培训内容、绩效指导、面谈工作都能够最终靠人工智能方式来做。我们目前在用一些软件，也有通过人工智能做招聘的，我们也在不断尝试。从数字化、自动化，最终实现人工智能，未来HR部门都有可能会消失，很多职能融入到了业务中。真正独立的HR做的是战略层面的规划，而不是现在这种事务性的HR。

未来的HR方向对于HR伙伴的进化也有相应的要求，在这基础上，瑞幸HR做了四件事情来实现业务增长和满足伙伴需求：一是找到适合的多元人才；二是做好激励和淘汰，伙伴多了之后，每个企业最关心的，就是如何真正保留关键人才，淘汰末位人才；三是做好氛围营造，包括企业文化和仪式，目前阿里在国内做得最好；四是事务性工作信息化。

目前瑞幸HR所做的，包括人才招募营销体系、人才发展体系、激励和淘汰体系、文化建设体系，最终实现人力资本体系。我们一直把伙伴当作创造价值百科的主体来看，真正把人“资本化”，同时我们也实现了伙伴增值。

瑞幸的“找”人之道

瑞幸招聘主要有两个渠道，外部渠道我们用得很少，大部分用的内部推荐。因为瑞幸现在全职伙伴1.2万人，兼职2万多人，总数超过三万伙伴，做内部推荐其实是最好的。现代社会是社群化的，每个人的朋友圈都是自媒体，用自媒体投放其实最精准。我们对于内部推荐的人才要求有几点：

一是文化趋同。物以类聚、人以群分，内推的伙伴可能有共同的爱好和背景，伙伴能推荐人说明他对企业是信任的，内推能提高伙伴的忠诚度和满意度。以很高的内推奖金做激励，伙伴还不推荐人，这时候就要想想企业究竟还能走多远。很多朋友说，他们做内推的效果没有达到预期，文化认同和激励不够是核心问题。

二是换位与改变。我们内推也会推荐一部分猎头高端人才，对于猎头推荐的高端人才，我们最看重并不是他的行业经验，是他改变的能动性。瑞幸在不同层面招人的理念是不一样的，对于高管，一般在其他企业做到这个层级，能力上不会差，更多的是要对业务和价值百科观的认同，以及对原有思路的改变。瑞幸是互联网新零售模式，用传统思维来做，对企业会伤害巨大。

校招这块我们和其他企业做得不一样。很多企业在大量做宣讲，我们则很少。因为我们的门店开在校园中，同学们对我们的品牌和产品都有认知。我们更倾向于开放更多实习岗位，提升学生对工作氛围和企业文化的认知。我跟很多应届生伙伴聊过，其实大家开始找工作找的不是“工作”，找的是团队。不管是硕士还是本科生，刚开始到一个企业里干的都是最基础的活。现在工作流程化、制度化非常完善，工作本身并不难。应届生更需要人与人之间的和谐相处，共融共升。我们没有“招”人的概念，都是“找”人。因为我们发展速度太快了，永远都在找人，招人是被动，找是主动行为。瑞幸伙伴离职率相当低，远低于餐饮行业平均水平；IT团队离职率也非常低，整个伙伴团队稳定性和向心力非常强。瑞幸之所以能够在短时间内招到这么多伙伴，而且保持这么低的离职率，就因为我们通过营销的方式不断给伙伴提供更好的发展和平台。

瑞幸用人的四个核心要素：趋势、逻辑、换位、自我

瑞幸用人有四个核心要素：趋势，逻辑，换位，自我。

第一，趋势。在招聘环节，我们通常会拿当今社会一个热点问题跟候选人做一些沟通，看这个候选人对社会问题的认知是不是只停留在表层，有没有透过现象看本质。问题的目的是看这个伙伴有没有自己的思考方式和方法论，而不是一定要有正确的结论。

第二，逻辑。现在社会都讲逻辑，无论是学文科还是理科。一个人的逻辑思维能力与智商相关，我们在招聘环节通过测评工具可以测出来，确保人的思维逻辑能力。

第三，换位。其实我不太喜欢用年代感的词给大家做划分，但如果70后、80后在现在00后的环境中而不去改变，迟早会被淘汰。每个人都要有情境化和换位的思考能力。这个要求是为了实现团队协作，特别是到了高管位置，更要有换位思考的意识。

第四，自我。一个人太自我不是好事，但放在人才选聘，这个词很重要。每个人都要有独立思考和独立判断的能力，不能人云亦云，在信息爆炸时代，更需要有自己的判断和见解。对于这个能力，我们问一个问题就能判断出来，就是应届生对薪酬的希望。做HR都会问这样的一个问题，通常我们会得到两种答案：一是对比学哥学姐、同班同学拿到的水平；第二种是通过给出自己每个月的开销以及生活成本，还要给家里每年攒多少钱回去，以及用于自我提升的费用，会得出一个数字。我更愿意选择第二类人，因为他有自我思考和自主意识，而不是人云亦云。

直击人性，了解需求：瑞幸的淘汰和激励机制

做好淘汰和激励这个事没那么复杂。做HR绝对不能把简单问题复杂化，你的目标是人不是机器，人是很复杂的，如果再用复杂的方式去做事情，就是无解的。我们通常做简单直接的方式，直击人性本身，了解人的需求，做好激励和淘汰。激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”，包括物质和机会激励。淘汰也不等于裁员。HR最喜欢用“人员优化”这个词，好像是把优秀的人都留下了，剩下的都是等着被开拿钱走人的，但很多时候适得其反。瑞幸不会谈这个词，淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”，什么该干、什么不该干。

分配很简单，做到资源分配，机制透明。

首先我们先看自己锅里有多少，先看总的预算池子，再看“碗里的”，看每个伙伴真实的情况。

其次，激励一定是分层分类、区别对待，绝对不可以搞阳光普照。瑞幸现在不搞阳光普照之类的福利，花了钱还不讨好。很多人都有这种感受，每年企业都在做年度薪酬普调，我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断，所以年度普调大家一定要慎做。

第三，小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩，马上进行及时奖励和肯定，绝对不可以先记上等年终再说，包括物质还有精神层面，都要给伙伴及时肯定。在瑞幸，每个管理人员都会有瑞幸豆，可以换购商品。这个豆对于企业来讲是零成本，但让伙伴觉得是有价值百科的，这一点最重要。大礼包就是对所有管理人员的长期激励。瑞幸的考核是271制，前面20%除了加薪升职，更重要的还会有限制性股票，让伙伴与企业长期绑定，共同成长。

淘汰也是一样的，先做培训再淘汰，一视同仁，违法必究。不能一上来就否定伙伴，最担心的就是当伙伴出现一点点问题，企业马上就否定他。我们要引导伙伴，而不是去“管理”。“管”这个词，90后、95后特别不愿意听到，他们希望我们资源互补、共同成长，而不是以家长制的方式来管他。

寻找未来的领导者：前瞻性和无边界思维

瑞幸现在在做的一件重要的事情，是寻找未来的领导者。这个观点我希望能传递给每个HR，不仅仅着眼于现在，一定要看未来。未来的领导者最核心的特点是具有前瞻性和无边界的思维，这是瑞幸找人最关键一点。未来我们企业如何能在整个激烈竞争的环境里高速增长，保持领军位置，最重要的就是要找到未来的领导者。这个人或许已经在企业中出现，但还需要大家去发现，去创造机会让他展现。

传统人才在管理上最容易出现竖井效应，深度很深，但是缺乏广度。这类人适合做专业性工作，但真正操控全盘的，需要无边界人才。在瑞幸，伙伴的沟通没有层级限制，基层伙伴可以直接与CEO对话，这对于一万多伙伴规模的企业，不是所有企业都能做到的。瑞幸之所以能做到，是希望通过伙伴来驱动公司的成长和发展，而不是单纯靠技术和文化。因为企业失去了伙伴就失去了一切，这是最核心的人性管理。

当然这并不代表公司无组织无纪律。很多人提到互联网公司最大特征就是早上10点钟才开始上班，想几点来就几点来，几点走就几点走。互联网公司是以结果为导向，每个季度、每半年就有考核，考核不合格迅速被淘汰，不是靠打卡来管人，是靠伙伴自主学习和自我管理。

瑞幸更强调战斗力，而不是执行力

瑞幸注重提升伙伴的战斗力，教会大家在战场生存。我招来的每个伙伴，不是希望他们去当炮灰的，而是希望他们真正能够杀敌，冲锋在前，带着团队往前冲，不只是做简单执行。我们更强调战斗力，而不是执行力。

同时，在系统方面，瑞幸通过强大的中台系统保障HR的运营。瑞幸从2017年筹建的时候，第一件事情不是写制度而是搭系统。系统做好了，流程不一定非得写成文字，要把流程变成统一行动，必须要靠系统来完成，而不是靠文字制度实现。如果先写文字制度，很难被系统所认知，很难实现系统化。所以瑞幸是先有系统，根据流程不断迭代和优化，才形成了我们的HR制度。这也是瑞幸跟其他企业不太一样的地方。

最终，我们要真正做一个有温度的HR，回归到人的本性，就是HR一定要以人为本。我一直告诫团队，尊重人性，尊重伙伴，伙伴是我们的客户，己所不欲勿施于人，专业能力可能不如人，但必须学会尊重，必须有温度，这是最基本的。

最后送给大家一句话：关爱伙伴的同时也要关爱伙伴家属，成就伙伴的未来比成就伙伴的现在更重要。谢谢大家！

（整理/编辑 张晓倩）

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